Deutscher Gewerkschaftsbund

26.07.2023
Das Fachkräfte ABC des DGB Rheinland-Pfalz / Saarland

B - wie Bedarfsorientierte Weiterbildungsformate bis Betriebsrat

Inhaltsverzeichnis

Bedarfsorientierte Weiterbildungsformate

Berufsorientierung

Berufsorientierung

DGB RLPS

Berufsorientierung

DGB RLPS

Die Berufs- und Studienorientierung soll allen jungen Menschen in Rheinland-Pfalz dabei helfen, eigenverantwortlich, ressourcenorientiert und aktiv die Übergänge in Ausbildung, Studium und Beruf zu gestalten. Ziel aller Maßnahmen der Berufsorientierung ist, die Ausbildungs- und Zukunftschancen für alle zu verbessern.

Das Spektrum der beruflichen Orientierung ist sehr vielfältig und komplex. Gleichermaßen spielt die Berufs- und Studienorientierung für junge Menschen mit der Berufsreife eine immer größere Rolle. Wir fordern neben dem Ausbau der Berufs- und Studienorientierung eine sinnvolle Bündelung der angebotenen Berufsorientierungsmaßnahmen, um den Zugang zur Berufs- und Studienorientierung zu vereinfachen.

 

Mehr Infos:

Woher wir wissen, warum es jungen Menschen an Beratung fehlt? Schaut mal hier: Ausbildungsreport Rheinland-Pfalz

Das ist unser DGB Ausbildungsreport für Rheinland-Pfalz. Hier haben wir junge Menschen befragt.

 

Euch interessiert der Ausbildungsreport auf Bundesebene - für ganz Deutschlnad? Haben wir auch! Den findet ihr hier: Ausbildungsreport Deutschland

 

Und natürlich beraten wir auch, zeigen euch aus gewerkschaftlicher Sicht, was es bei der Berufswahl zu beachten gibt. Das interessiert euch? Dann schaut doch mal bei unserer DGB-Jugend vorbei: Beratung zur Berufswahl

Beteiligungsorientierung

Beteiligungsorientierung

GB RLPS

Beteiligungsorientierung

DGB RLPS

Beteiligungsorientierung in betrieblichen Veränderungsprozessen – Zukunft gemeinsam gestalten

Die Arbeitswelt ist einem ständigen und dynamischen Wandel unterworfen. Neue Märkte, neue Anforderungen sowie Transformationsprozesse durch die Digitalisierung und Arbeit 4.0 stellen viele Betriebe und ihre Akteure vor die Herausforderung, ihre Organisation, Strukturen und Abläufe stetig anzupassen. Doch sind Veränderung und die Anpassung betrieblicher Prozesse nie ein Selbstläufer, sondern müssen von den Unternehmen aktiv gestaltet und umgesetzt werden. Bei der Umsetzung von betrieblichen Veränderungsprozessen kommt der Beteiligung und Einbindung der Beschäftigten eine hohe Bedeutung zu. Gedanken, Meinungen, Know-How und Erfahrungswissen der Beschäftigten stellen einen großen Erfolgsfaktor dar und liefern Unternehmen wertvolle Impulse.

In der betrieblichen Realität werden die Beschäftigten jedoch häufig nur als Nutzer bzw. Umsetzer in Teilschritte/-projekte einbezogen, nicht aber am gesamten Prozess beteiligt. Dies spiegelt sich dann im weiteren Verlauf in einer fehlenden Akzeptanz und einer Abwehrhaltung gegenüber den Veränderungen bei der Belegschaft wieder – was letztlich zum Scheitern gesamter Veränderungs- und Einführungsprozesse führen kann.

Unter dem Schlagwort der Beteiligungsorientierung lassen sich verschiedene Begriffe zusammenfassen: Partizipation, Beteiligung oder auch Mitbestimmung. Dabei kann die Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen grundsätzlich materiell und/oder immateriell stattfinden. Bei beiden Formen werden die Beschäftigten über ihre eigene Arbeitsleistung hinaus mit dem Unternehmen als Arbeitgeber verbunden.

Eine materielle Beteiligung soll Beschäftigte bis zu einem bestimmten Grad zu Miteigentümern des Unternehmens machen, damit sie sich dadurch entsprechend verstärkt einbringen, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Unter immaterieller Mitarbeiterbeteiligung versteht man dagegen die Einbindung von Mitarbeitenden in betriebliche Informations-, Koordinations- und Entscheidungsprozesse. Unterscheiden lässt sich hier noch einmal zwischen der gesetzlichen Mitbestimmung, etwa über Betriebsräte oder Aufsichtsräte, und freiwilligen Beteiligungsformen. Eine indirekte Mitwirkung von Beschäftigten kann dabei über die Einrichtung verschiedener Gremien geschehen, in denen Vertretungen der Geschäftsführungs- bzw. Führungsebene und der Beschäftigten zusammenkommen.

Die Interessenvertretungen wie z.B. Personal- und Betriebsräte repräsentieren in diesen Gremien die Interessen ganzer oder Teilen von Beschäftigtengruppen, die somit nicht unmittelbar beteiligt sind. Darüber hinaus gibt es auch viele weitere Formen der direkten persönlichen Partizipation von Beschäftigten. Dabei haben die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Interessen und Gedanken in das Unternehmen einzubringen. Dazu dienen verschiedenste Methoden und Instrumente wie bspw. Mitarbeiterbefragungen, Zielvereinbarungen oder verschiedene Workshopkonzepte.

Eine konsequente beteiligungsorientierte Unternehmenskultur setzt voraus, dass Beschäftigte und / oder deren Interessenvertretungen nicht nur informiert, sondern ihre Meinungen ernst genommen werden und in den Entscheidungs- bzw. Veränderungsprozess mit einfließen. Dies erfordert jedoch, dass Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie deren Interessenvertretung auch in dieser Funktion als Mitentscheider wahrnehmen. Zentrale Rolle nimmt darin der herrschende Führungsstil bzw. die Führungskultur ein. Für eine erfolgreiche Umsetzung von Beteiligungsprozessen ist es ausschlaggebend, dass die Beschäftigten die Beteiligung nicht nur auf dem Papier wahrnehmen, sondern ihnen tatsächlich ein Mitspracherecht eingeräumt wird.

Sollen die Vorteile von beteiligungsorientierten Maßnahmen in Veränderungsprozessen genutzt werden, so müssen diese gut durch die Geschäftsführung und den Führungskräften vorbereitet und wirklich gewollt sein. Eine nicht ernst gemeinte oder auch isolierte und einmalige Beteiligung in Veränderungsprozessen wird weniger wirksam sein oder sich sogar negativ auswirken. Eine partizipative Unternehmenskultur trägt dazu bei, die Mitarbeitermotivation zu erhöhen und die Identifikation der Beschäftigten mit den Unternehmenszielen zu stärken. Zudem lässt sich so die betriebliche Innovationsfähigkeit steigern. Je mehr Mitwirkungsmöglichkeiten Beschäftigte erhalten umso stärker fühlen sie sich mit dem Unternehmen verbunden. Eine starke Beteiligungsorientierung im Unternehmen, sowohl im Rahmen von Veränderungsprozessen als auch umfassend als Bestandteil der gesamten Unternehmenskultur, kann dann auf mehreren Ebenen zum Unternehmenserfolg beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen und die Arbeitgeberattraktivität steigern.

 

Betriebsliches Gesundheitsmanagement

Betriebsliches Gesundheitsmanagement

DGB RPSL

Betriebsliches Gesundheitsmanagement

DGB RPSL

Mit gesunden Beschäftigten gemeinsam in eine gesunde Zukunft

Die Idee des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) findet Ihren Ursprung zum einen in der Ottawa-Charta aus dem Jahr 1986, zum anderen im betrieblichen Arbeitsschutz.

Dies spiegelt sich auch noch heute in den drei Säulen wieder, aus denen sich das BGM zusammensetzt:

1.       Arbeits- und Gesundheitsschutz

2.       Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

3.       Betriebliche Gesundheitsförderung

 

Arbeits- und Gesundheitsschutz

Die Rechtsgrundlage des Arbeits- und Gesundheitsschutzes bildet das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG), seine Regelungen müssen von allen Arbeitgebern eingehalten werden. Ergänzt wird es durch weitere Gesetze die Regelungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz enthalten.

Bei der Umsetzung der gesetzlichen Regelungen in den Betrieben steht die Gefährdungsbeurteilung im Mittelpunkt. Die Durchführung kann vom Arbeitgeber selbst oder von fachkundigen Personen, die dafür beauftragt werden, durchgeführt werden. In der Praxis übernehmen häufig die Fachkraft für Arbeitssicherheit gemeinsam mit einem/einer Arbeitsmedizinerin diese Aufgaben oder es werden externe Dienstleister damit betraut. Vor allem im Bereich der psychischen Belastungen, welche seit 2015 explizit als auch im Arbeitsschutzgesetz als Gefährdungsfaktor benannt sind, wird nicht selten Unterstützung von außen hinzugezogen.

 

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Ziel des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) ist es, Menschen die länger arbeitsunfähig waren dabei zu helfen wieder ins Arbeitsleben zurückzukehren. Auch hier gibt es eine gesetzliche Grundlage, welche im § 167 Abs. 2 SGB IX verankert ist und seit 2004 bindend für alle Arbeitgeber ist. Arbeitgeber sind verpflichtet, Beschäftigten BEM anzubieten, wenn sie länger als 42 Tage innerhalb von 12 Monaten arbeitsunfähig waren. Unerheblich ist es dabei, ob es sich um viele Kurzerkrankungen oder eine länger andauernde Erkrankung handelt.  Wichtig hierbei ist, dass Arbeitgeber das BEM anbieten müssen, die Teilnahme für die Betroffenen jedoch freiwillig ist. Das BEM zielt unter anderem darauf ab

·         Betroffene Beschäftigte wieder im Betrieb zu integrieren

·         Die Arbeitsfähigkeit positiv zu fördern

·         Weitere Fehlzeiten die krankheitsbedingt sind zu vermeiden

·         Das Arbeitsverhältnis dauerhaft zu erhalten

 

Betriebliche Gesundheitsförderung

Eine besondere Rolle im betrieblichen Gesundheitsmanagement spielt die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), denn sie eröffnet die Möglichkeit, Angebote und Maßnahmen am Arbeitsplatz für die Beschäftigten zu etablieren, die an die Bedürfnisse der Beschäftigten angepasst sind. Bei der Zusammenstellung und Etablierung der Angebote ist es wichtig

·         Die Bedürfnisse der Beschäftigten kennen

·         Bedarf zu wecken

·         Nachhaltigkeit sicherzustellen

und vor allem auch mit viel Kreativität und Offenheit zu gestalten.

BGF ist eine freiwillige Leistung der Arbeitgeber, die nicht gesetzlich geregelt ist. Als dritte Säule eines ganzheitlichen und erfolgreichen BGM wird sie durch die Krankenkassen gefördert.

 

Ein strukturiertes und den Bedürfnissen der Beschäftigten angepasstes betriebliches Gesundheitsmanagement ist ein wichtiger Baustein für die Fachkräftesicherung. Denn die nachhaltige Sicherung der Gesundheit der Beschäftigten ist unerlässlicher Bestandteil zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit während und über die Lebensarbeitszeit hinaus.

 

Betriebsrat

Betrisbrat

DGB RLPS

Betriebsrat

DGB RLPS

Die Ergebnisse der 2022 vom WSI publizierten Betriebs- und Personalrätebefragung zeigen, dass die Ursachen des Fachkräftemangels zu einem erheblichen Anteil von 24 bis 32 Prozent der Befragten, in schlechten Arbeitsbedingungen (unattraktive Gehälter, ungünstige Arbeitszeiten u.ä.) begründet sind.

Betriebsräte können im Rahmen ihres Mandates die betriebliche Ebene aktiv mitgestalten, um gute Arbeitsbedingungen auszuhandeln und Beschäftigungs-, Qualifizierungs- und Aufstiegschancen zu vereinbaren. Die Herausforderungen des Fachkräftemangels können nur sozialpartnerschaftlich bewältigt werden.

In der Betriebsratsarbeit muss darauf hingewirkt werden, Fachkräfte durch gute Arbeitsbedingungen zu gewinnen, zu binden, und auf diese Weise übermäßige Fluktuation, frühzeitiges Ausscheiden aufgrund von bspw. Überforderung, fehlender Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Krankheit zu verhindern.

Handlungsfelder sind insb.:

·         Aus- und Weiterbildung stärken

·         Bessere, attraktivere Arbeitsbedingungen und weniger Verschleiß am Arbeitsplatz

·         Potenziale junger Eltern einbinden – Vereinbarkeit von Familie und Beruf weiter verbessern

·         Potenziale älterer Beschäftigter (bis 64 Jahre) einbinden – Förderung alternsgerechter Maßnahmen und Gesundheitsprävention

·         Faire Migration aus der EU und aus Drittstaaten ermöglichen

 

Mehr Infos:

Ahlers, Elke; Quispe Villalobos, Valeria: Fachkräftemangel in Deutschland? WSI Report, Düsseldorf, https://www.boeckler.de/fpdf/HBS-008345/p_wsi_report_76_2022.pdf;

Betriebliche Mitbestimmung für das 21. Jahrhundert. Gesetzentwurf für ein modernes Betriebsverfassungsgesetz, https://www.dgb.de/themen/++co++02729430-b4bf-11ec-9dbe-001a4a160123;


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